Procrastination: About Instant Gratification Monkeys and Panic Monsters

Inte­res­ting facts about the Pro­cras­ti­na­tor (in us).

Schiff

In neun Schritten aus dem Motivationsloch

Was tun, wenn die Arbeit ein­fach keinen Spaß mehr macht?

Auf­ste­hen! Ein neuer Tag wartet mit alter Rou­tine. Es scheint so vor­her­sag­bar zu sein, was kommt  und wie es sich ent­wi­ckeln wird. Die Auf­ga­ben, die ges­tern schon lang­wei­lig waren, warten heute wieder auf dich. Was tun?

  1. Unter­scheide zwi­schen Motiv und Motivation

Motive sind nicht bewusst und auch nicht unmit­tel­bar beein­fluss­bar. Sie beein­flus­sen die Wahr­neh­mung und sorgen für eine emo­tio­nale Erre­gung. Das können sehr unter­schied­li­che Aus­lö­ser sein. Ver­schie­dene theo­re­ti­sche Ansätze gehen von bis zu 20 Grund­mo­ti­ven aus, die beim Indi­vi­duum unter­schied­lich stark oder schwach aus­ge­bil­det sind. Aus der Praxis scheint es sinn­voll zu sein, fol­gende Motive stär­ker zu betrachten:

Neu­gier, Gesel­lig­keit, Macht, Gestal­tung, Leis­tung, Wei­ter­le­sen →

Talente fördern und an das Unternehmen binden

Das wollen alle. Und der Markt der unter­stüt­zen­den Werk­zeuge dafür boomt. Werk­zeuge zur Talent­aus­wahl und För­de­rung, mmhhh…, dar­über muss ich nach­den­ken, denn es klingt in meinen Ohren sehr tech­no­kra­tisch. Aber viel­leicht stelle ich mich da wieder viel zu idealistisch-verklärt an. Von vorne: Die „guten Leute“ sind sehr begehrt, nicht nur in Unter­neh­men, son­dern auch in ande­ren gesell­schaft­li­chen Berei­chen. Sie sind klug, inno­va­tiv, Wei­ter­le­sen →

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Wie ist die denn so? — Kundenstimmen

Frau Kat­ter­bach hat uns bei der Ent­wick­lung eines gemein­sa­men Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses und der Mani­fes­ta­tion einer wert­schät­zen­den Unter­neh­mens­kul­tur bera­ten und beglei­tet. Sie hat die Ziel­fin­dung mode­riert, Umset­zungs­maß­nah­men ent­wi­ckelt, Team­work­shops durch­ge­führt und die betrof­fe­nen Füh­rungs­kräfte im Ein­zel­coa­ching auf die neuen Auf­ga­ben vorbereitet.

Dank ihrer sehr pro­fes­sio­nel­len Arbeit gelang die Umset­zung nicht nur schnell und ohne Rei­bung, son­dern führte auch zu einer spür­ba­ren Ver­bes­se­rung der Unter­neh­mens­kul­tur. Dabei waren aus unse­rer Per­spek­tive ihre große Erfah­rung bei ver­gleich­ba­ren Pro­zes­sen, ihre pro­funde Fach– und Metho­den­kom­pe­tenz, sowie ihre sehr ziel­ori­en­tierte Hand­lungs­weise aus­schlag­ge­bend für den Erfolg. Wei­ter­le­sen →

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Human Resources Management sucks. Does it have to?

Meine per­sön­li­che Mes­se­re­flek­tion der „Zukunft Per­so­nal 2015“ in Köln

Der Titel (etwas abge­wan­delt) ist gelie­hen – aber zutref­fend. Hof­fent­lich nimmt der Herr Höpp­ner von Hauffe uman­tis mir das nicht übel.

WAS IST LOS IM PERSONALWESEN? Wo bitte sind die Men­schen mit Ideen, die ver­ant­wor­tungs­voll initia­tiv werden und sich den aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen stel­len? Um auch gleich die Ant­wort zu geben: Offen­sicht­lich NICHT auf dieser Messe, die angeb­lich Euro­pas füh­rende Per­so­nal­messe ist. Wei­ter­le­sen →

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Was macht die eigentlich?

Seit Psy­cho­lo­gen in den 90-er Jahren auch in Unter­neh­men Einzug gehal­ten haben arbeite ich in der Unter­neh­mens­be­ra­tung. Aller­dings defi­nie­ren wir (wir heißt in diesem Fall systemischen-, oder Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter) Bera­tung etwas anders als die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen von McK­in­sey oder Roland Berger. Denn dort findet der Kunde gut­ach­ter­li­che Bera­tung im Sinne von Ant­wor­ten auf Fragen wie z.B.: Was muss hier eigent­lich (betriebs­wirt­schaft­lich) anders laufen, damit wir Kosten ein­spa­ren und damit den Profit erhö­hen? Ein Bera­ter­team dieser renom­mier­ten Bera­tungs­un­ter­neh­men entert dann die Büros, sich­tet und begut­ach­tet (z.T. mit Bran­chen­spe­zia­li­sie­rung) Unter­la­gen jeg­li­cher Art und emp­fiehlt am Ende meis­tens ganz prag­ma­ti­sche Schritte wie: Pro­zes­san­pas­sung hier, Per­so­nal­ein­spa­rung dort und Umstruk­tu­rie­rung ist auch immer gut.

Das, liebe Lese­rin, lieber Leser, tue ich nicht (und kann es auch gar nicht). Viel­mehr könnte ich nütz­lich sein, wenn eine der fol­gen­den Aus­sa­gen zutrifft:

Chef: „ Hier steht Großes an. Hof­fent­lich kriege ich meine Leute gut mit.“ Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ist hier das Stich­wort, oder auch Change Manage­ment. Mein Steckenpferd!

Chef: „Ich weiß auch gerade nicht so rich­tig weiter“. In Vier-Augen-Gesprächen ent­wi­ckeln wir ein schritt­wei­ses Vor­ge­hen. (Noch ein Steckenpferd!)

Mit­ar­bei­ter: „In unse­rem Team herrscht eine furcht­bare Stim­mung.“ In Vor­ge­sprä­chen wird ana­ly­siert, woran es liegen könnte, um ent­spre­chende Maß­nah­men planen zu können. (Dau­er­bren­ner: Von der Gruppe zum Team)

 

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Leis­tungs­über­sicht

Mit­ar­bei­ter: „Mein Chef ver­steht ein­fach mal nichts von Füh­rung!“ Der Anspruch an Füh­rung ver­än­dert sich dra­ma­tisch. Ich kann gezielt die wich­tigs­ten Kom­pe­ten­zen bei Füh­rungs­kräf­ten ent­wi­ckeln. (Sehr aktu­ell und ver­brei­tet im Moment)

Und für alle, die etwas mit den fol­gen­den Begrif­fen anfan­gen können, noch einmal im Klar­text mein Angebot:

Coa­ching: Beson­ders Füh­rungs­kräfte brau­chen einen Spar­ring Partner

Change Manage­ment: Von der Pla­nung über die Pro­jekt­lei­tung bis hin zur Umsetzung

Per­so­nal– und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Als exter­ner Part­ner bringe ich Erfah­rung und Exper­tise aus vielen Jahren und vielen Bran­chen ein und bin ein ver­läss­li­cher Part­ner für Pla­nung und Umset­zung der ver­schie­dens­ten Pro­jekte: z.B. Kul­tur­ent­wick­lung, Visi­ons– und Leit­bild­ent­wick­lung, Talent Manage­ment, u.v.m.

Mode­ra­tion von Groß­ver­an­stal­tun­gen oder auch klei­nen Work­shops (sehr gerne mode­riere ich kleine „Ideenschmieden“)

Vor­träge zu den Themen „Füh­rung im Wandel“, „Change Management“

Das Schöne an meinem Beruf ist es, immer wieder neue Arbeits­fel­der zu ent­de­cken. Leider haben die alle noch keinen rich­ti­gen Namen, denn es gibt sie auch noch gar nicht so lange. Doch eins ist klar: Es ist immer der ganze Mensch, der im Unter­neh­men arbei­tet und das Unter­neh­men ist immer eine lebende Orga­ni­sa­tion (ein System, wie wir sagen). Die Muster zu erken­nen, beim Ein­zel­nen wie im Team und in der Orga­ni­sa­tion, sie sicht­bar zu machen und gemein­sam zu ver­än­dern, das ist meine Leidenschaft.

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Lasst mal die Mama ran!

22%! In Worten: Zwei­und­zwan­zig! Lassen Sie sich das auf der Zunge zer­ge­hen! Wir schrei­ben das Jahr 2014 und in einem der fort­schritt­lichs­ten und reichste Länder der Welt bekom­men Frauen für gleich qua­li­fi­zierte Arbeit im Durch­schnitt 22% weni­ger Geld als Männer. http://bit.ly/1yOToUO Rech­net man hinzu, dass (immer noch) zum größ­ten Teil die glei­chen Frauen NEBEN ihrem Beruf haupt­säch­lich für den fami­liä­ren Haus­halt ver­ant­wort­lich sind und den grö­ße­ren Anteil an Kin­der­be­treu­ung, Besuch von Eltern­aben­den, Kin­der­ärz­ten über­neh­men, kommt man auto­ma­tisch zu dem Ver­dacht, dass dieses Land sich über seinen kul­tu­rel­len Rück­stand seinen öko­no­mi­schen Wohl­stand ver­dient. Welche Mög­lich­kei­ten es gibt, diese so unglaub­lich sta­bi­len kul­tu­rel­len Muster zu über­win­den, zeigt dieser Artikel:

Auf den Text kli­cken, bitte: Die berufs­tä­tige Mutter in Deutsch­land hat ein Image­pro­blem. Sobald ein Kind in ihrem Leben ist, ziehen dunkle Wolken über ihren beruf­li­chen Weg. Sie heißen “Kar­rie­re­knick”, “Teil­zeit­falle”, “Kin­der­krank­tage” oder “Wis­sens­lü­cken” und über­schat­ten auch per­fekte Lebensläufe. (…)

Führung: Macht euch locker!

IMG_3359Als Prak­ti­ker in der Bera­tungs­welt weiß man, wie schwie­rig der Alltag für Füh­rungs­kräfte gewor­den ist. Glo­ba­li­sie­rung, Ver­net­zung und damit völlig ver­än­derte Rah­men­be­din­gun­gen führen direkt in die „Kom­ple­xi­täts­falle“. Bei stei­gen­der Kom­ple­xi­tät ver­rin­gert sich gleich­zei­tig die Pla­nungs­si­cher­heit. Wie kann aber eine Füh­rungs­kraft darauf rea­gie­ren, wenn die Erwar­tung lautet: „Sag´mir ein­fach, wo die Reise hin­ge­hen soll.“ Diesen grund­sätz­li­chen Wandel (Para­dig­men­wech­sel) hand­hab­bar zu machen, ist unsere Auf­gabe als Coa­ches. Dabei sind wir Sparring-Partner, NICHT jedoch Bes­ser­wis­ser. Wie die neue Rolle im Ein­zel­nen aus­sieht, ist näm­lich völlig unter­schied­lich. Doch eines ist sicher: Wir fassen die Dinge an, die so schwer anfass­bar sind: „Kultur“ als gemein­sam ver­ein­bar­tes, sta­bi­li­sie­ren­des Muster oder „Werte“, zu deren Wirk­sam­keit wir den Dis­kurs mit­ein­an­der führen müssen. Peter Kruse beschreibt sehr ein­dring­lich wie not­wen­dig es ist zu erken­nen, dass es in der Füh­rung nicht länger um Effi­zi­enz­stei­ge­rung geht, son­dern um Inno­va­tion und Diskurs.

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Im Team geht´s: Teilzeit-Führung

Mir macht die Arbeit wirk­lich Spaß! Und genauso wich­tig ist es mir, Zeit mit meiner Fami­lie zu ver­brin­gen.“ Nicht nur für junge Leute ist es wich­tig, ihr Leben um ihre Bedürf­nisse herum zu planen. Das ist neu. Die soge­nannte Gene­ra­tion Y schwemmt dieses Lebens– und Arbeits­kon­zept wie einen Algen­tep­pich auf den Arbeits­markt. Kar­riere wird nicht mehr um der Kar­riere Willen gemacht, Geld haben tritt hinter Zeit haben zurück. Aber auch die Leis­tungs­trä­ger im Unter­neh­men werden früher oder später vom Sog der Bedürf­nisse erfasst, stel­len sich eben­falls die Frage, ob Geld nun wirk­lich alles ist oder ob sie lieber Kin­der­na­sen putzen oder die Himalaya-Expedition einmal im Leben machen. Wei­ter­le­sen →

Empfehlen Sie uns weiter: Employer Branding als Herausforderung für den Mittelstand

94% der Unter­neh­men glau­ben, dass ihre Mit­ar­bei­ter sie wei­ter­emp­feh­len – doch nur 14% tun es. Und das obwohl Mit­ar­bei­ter die besten, weil glaub­wür­digs­ten Mar­ken­bot­schaf­ter sind. 81% der Kan­di­da­ten ver­trauen näm­lich auf ihr per­sön­li­ches Netz­werk, wenn es um die Qua­li­tät einer Arbeit­ge­ber­marke geht. (Steps­tone Employer-Branding-Report 2011)

Aber was ist das denn über­haupt, diese „Arbeit­ge­ber­marke“? Wei­ter­le­sen →

Kollektives Wissen

Bobby McFer­rin demons­triert höchst unter­halt­sam, wie Men­schen mit Erwar­tun­gen umge­hen. Ein einmal gefun­de­nes Muster behält das Gehirn bei. Und schein­bar gibt es kol­lek­tiv bevor­zugte Muster, wie z.B. die pen­ta­to­ni­sche Ton­lei­ter. Er nutzt Boden­an­ker für Töne und hüpft sin­gend gemein­sam mit dem Publi­kum eine Melo­die. Prin­zip ver­stan­den? Dann kann das Publi­kum plötz­lich auch alleine singen. Nicht umsonst wird McFer­rin von den anwe­sen­den Neu­ro­phy­sio­lo­gen umwor­ben. Viele Gesetz­mä­ßig­kei­ten des mensch­li­chen Den­kens und Han­delns prä­sen­tiert er in einer spie­le­ri­schen Sequenz unschlag­bar überzeugend.

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Sind Sie x oder y?

Die Mutter aller Theo­rien: schwarz oder weiß, gut oder schlecht, Obama oder Bush, Kraft oder Brü­derle? Dou­glas Mc Gregor hat uns mit seiner Manage­ment­theo­rie einen Bären­dienst erwie­sen. Müssen wir uns denn wirk­lich ent­schei­den, ob der Mensch an sich faul und unwil­lig ist oder ein Vor­bild intrin­si­scher Moti­va­tion und Leis­tungs­be­reit­schaft? Also mal ganz ehr­lich: Ich bin beides! Mal so, mal so. Ich sage ja, ähh nein, ich mein´ jein! Für Unter­neh­mer, Ent­schei­der, Per­so­na­ler und alle, die sonst noch etwas zu sagen haben in der öko­no­mi­schen Welt, hält Mc Gre­gors Theo­rie jeweils Kon­zepte zum Umgang mit dem arbei­ten­den Volk bereit. X heißt Leis­tungs­kon­trolle, Abmah­nung, „Ober sticht Unter“. Y heißt Ide­en­wett­be­werb, der Flei­ßigste gewinnt und wir müssen „die Mit­ar­bei­ter mit­neh­men“. Aber wie so oft im Leben ist es nicht ganz so tri­vial. Was machen wir denn mit den vielen xy-Menschen? Ich hätte da ein paar Ideen … Kon­takt

Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand

Herr Prof. Dr. Nie­schmidt spricht über Tra­di­tion und Zukunft von Arbeit und Füh­rung, the­ma­ti­siert die Grund­la­gen der Mit­ar­bei­ter­füh­rung und ermög­licht ver­tiefte Ein­sich­ten in die Kom­ple­xi­tät mensch­li­cher und betrieb­li­cher Ver­hal­tens­wei­sen. War Arbeit früher not­wen­di­ges Übel, so kann sie heute auch Selbst­ent­fal­tung und Lebens­sinn bedeu­ten. Wenn Füh­rung dies in der Arbeits­welt nicht ermög­li­chen kann, darf man sich dort über Lust­lo­sig­keit oder gar innere Kün­di­gung nicht wun­dern. Herr Prof. Nie­schmidt sieht den Vor­ge­setz­ten als För­de­rer. Hat ein Unter­neh­men dafür nicht die geeig­ne­ten Füh­rungs­kräfte aus­ge­bil­det, hört es nach Nie­schmidts Über­zeu­gung bald auf, ein Unter­neh­men zu sein.